Czym jest resilience?

Tradycyjnie odporność psychiczną definiuje się jako sposób wychodzenia człowieka z trudnych sytuacji. Jednak taka definicja nie obejmuje prawdziwego zakresu umiejętności adaptacyjnych i ich roli w radzeniu sobie ze stresem i osiąganiu czegoś, co nazywamy dobrostanem psychicznym.

Określenie „resilience” zostało zaczerpnięte z nauk przyrodniczych, gdzie jest rozumiane jako „sprężystość”, tj. właściwość substancji do odzyskania pierwotnej formy po tym, jak przestaną nań działać siły zewnętrzne wywołujące zniekształcenie. Metaforą może tu być piłeczka tenisowa, która mimo silnego odkształcenia w wyniku uderzenia nią w przeszkodę (ściana, rakieta) powraca do pierwotnego kształtu i nie ulega zniszczeniu pomimo wielokrotnych „doświadczeń” tego typu. 

Psychologowie od kilkunastu lat próbują przeszczepić termin „resilience” na grunt nauk społecznych (szczególnie psychologii zdrowia), porównując psychikę człowieka do „substancji”, a siły zewnętrzne wywołujące „zniekształcenia” do traumatycznych przeżyć doświadczanych w ciągu życia. Tak rozumiana prężność (sprężystość) psychiczna oznaczałaby umiejętność powrotu do równowagi psychicznej po niekorzystnych doświadczeniach. O rezyliencji możemy mówić wtedy, kiedy nastąpiła u człowieka ekspozycja na ryzyko oraz kiedy pojawiła się u niego pozytywna adaptacji, czyli mechanizm radzenia sobie z przeciwnościami losu w zdrowy sposób, bez ujawniania zachowań autodestrukcyjnych.

Do zrozumienia specyfiki rezyliencji istotna jest analiza tzw. czynników ryzyka i czynników chroniących, wpływających nieustannie na nasze funkcjonowanie. Czynnikami ryzyka byłyby te wszystkie zmienne, które mają potencjał, aby osłabiać nasze siły życiowe, utrudniając czy wręcz uniemożliwiając właściwą adaptację do nowych warunków. Czynniki chroniące byłyby z kolei siłami przeciwdziałającymi owym „przeciążeniom”     i gwarantowałby powrót do równowagi po chwilowym kryzysie. 

 

Prężność psychiczna – cecha czy proces?

Badając prężność psychiczną badacze początkowo upatrywali jej we względnie stałych cechach osobowości. Kobasa (1979) definiował „resilience” jako właściwość osobowości, która obejmowałaby trzy cechy: zaangażowanie (commitment), poczucie kontroli (control) oraz stawianie czoła wyzwaniom (challenge). Rutter (1987) z kolei uważał, że prężność jest końcowym etapem „buforowania stresu” pozwalając człowiekowi radzić sobie z przeciwnościami. 

Dalsze badania (m.in. Connor i Davidson, 2003), zwłaszcza na pacjentach klinicznych pokazały,
że prężność psychiczna nie jest stałą, wrodzoną cechą rozwiniętą w dzieciństwie, lecz pewną właściwością jednostki, która może zmieniać się zależnie od różnych doświadczeń i przeżyć w trakcie całego życia.  Gdyby popatrzeć na resilience właśnie jak na proces (Luthar i Zelazo, 2003), uznać można, że prężność to dynamiczna zmiana w kierunku pozytywnej adaptacji w obliczu pojawiających się przeciwności.  Jej aktywacja wymaga doświadczenia bezpośredniego zagrożenia lub wystąpienia sytuacji traumatycznej,             a sama prężność związana byłaby z umiejętnym wykorzystaniem możliwości oraz kompetencji do poradzenia sobie z tymi przeciwnościami. Można więc powiedzieć, że prężność jako proces polega na wzajemnej interakcji czynników chroniących i czynników ryzyka oraz na dynamicznej równowadze między nimi. A jeśli tak, to już krok od stwierdzenia, że może można świadomie i planowo wzmacniać ten zasób poprzez detekcję, analizę i redukcję czynników ryzyka oraz wzmacnianie (budowanie) czynników chroniących jako przeciwwagi dla tych pierwszych. 

 

Niezatapialny lider

Czy można przełożyć teorię rezyliencji na środowisko szeroko pojętego biznesu? Czy prężność pomaga             w prowadzeniu firmy, szczególnie w czasach chaosu, niepewności inwestycyjnej, kryzysów gospodarczych? Czy ułatwia zarządzanie ludźmi, radzenie sobie z presją depczącej po piętach konkurencji oraz przekuwanie         w sukces początkowo błędnych decyzji biznesowych?

Intuicja podpowiada, że pojęcie prężności psychicznej można zdecydowanie odnieść do managerów                   i liderów, których zasoby adaptacyjne są „wypróbowywane” w wielu momentach aktywności zawodowej. Są liderzy skuteczni w „czasach pokoju”, ale niekoniecznie sprawdzają się oni w „sytuacjach kryzysowych”. Mamy też liderów, których mocą jest skuteczne działanie w trybie „pożaru organizacyjnego” – potrafią podejmować strategiczne decyzje w warunkach skrajnie niekorzystnych dla organizacji, a ich intuicja poparta wiedzą branżową pomaga firmie przetrwać niejeden kryzys. O cechach prężnych psychicznie liderów napiszę w jednym z kolejnych blogów, bo temat ten wart jest rozwinięcia.

 

Prężna organizacja

Czy resilience można odnieść do całej organizacji? Czym w tym przypadku byłaby rezyliencja? Prężność biznesowa to zdolność organizacji do szybkiego dostosowywania się do zakłóceń, przy jednoczesnym utrzymaniu ciągłości działalności biznesowej oraz ochronie ludzi, aktywów i ogólnej wartości marki. Odporność biznesowa wykracza daleko poza odzyskiwanie kontroli po chwilowej „awarii” systemu, oferując „strategie pokryzysowe”, w celu uniknięcia kosztownych przestojów, wzmocnienia luk w zabezpieczeniach          i utrzymania operacji biznesowych w obliczu dodatkowych, nieoczekiwanych kosztów czy utrudnień. Kiedy popatrzymy na ten problem z punktu widzenia starej    już, choć wciąż aktualnej teorii radzenia sobie ze zmianą Kurta Lewina, jasne jest, że resilience byłoby czymś więcej niż zwykłą, budzącą opór adaptacją do nowej, mało przewidywalnej rzeczywistości.

Odporność biznesowa zaczyna się od zrozumienia, że nie tylko zasoby finansowe, materiałowe i logistyczne muszą być zachowane, aby organizacje mogły przetrwać nieoczekiwane zdarzenia, takie jak zawirowania polityczne, kryzysy naturalne (np. pandemia) czy zerwane łańcuchy dostaw. Często pomijanym wyzwaniem planowania odporności biznesowej jest element ludzki, zgodnie z którym osoby znajdujące się w sytuacji chaosu i destabilizacji muszą być do zmian przygotowane i wyszkolone, aby nie reagować wzrostem napięcia   i oporem, ale czujnością i gotowością do działania w zmienionych warunkach oraz do szybkiego uczenia się nowych kompetencji. Tutaj najwyraźniej pojawiałaby się różnica pomiędzy reaktywnością służącą przetrwaniu, a rezyliencją organizacyjną, która zakłada stałą gotowość, czy wręcz oczekiwanie zmian jako naturalnego i nieuchronnego elementu działania każdej organizacji.  

 

Wygląda więc na to, że metaforyczne zderzenie piłeczki z murem staje się doświadczeniem, które znajduje odzwierciedlenie w wielu sytuacjach, a dążenie do utrzymania idealnej “sprężystości” to wyzwanie szczególnie aktualne w dzisiejszych czasach.

***

W jaki sposób zatem wzmacniać resilience w sobie i w naszej organizacji? O tym, i o innych ciekawych tematach przeczytasz w naszym cyklu artykułów poświęconych budowaniu skutecznego przywództwa, rozwijaniu własnego potencjału oraz wzmacnianiu efektywności biznesowej organizacji we współczesnym, nieprzewidywalnym świecie.  

This site is registered on wpml.org as a development site.